Recentemente c’è stato un dibattito sul perché le grandi imprese non riescano ad innovare.
Forse sono troppo ortodosse, forse temono di cannibalizzare i mercati, forse hanno paura dei rischi, delle incertezze. Forse, forse.
O forse, più semplicemente, dipende dal fatto che operano sulla base di un modello gestionale che premia il conformismo e punisce la creatività
Leggendo il management 2.0 secondo Gary Hamel e vedendo lo speech di Dan Pink su Ted si intuisce come il nodo della questione per molte aziende, soprattutto le più grandi, sia riconducibile ai vecchi modelli gestionali ed ai sistemi completamente sbagliati di retribuzione e incentivazione tuttora “in essere”.
Organizziamo le nostre imprese (Hamel) e definiamo gli incentivi (Pink) premiando la coerenza e il conformismo, quando ciò di cui abbiamo veramente bisogno sono sperimentazione e creatività.
Ancora oggi la maggior parte delle prassi gestionali che le aziende applicano si basano su modelli di management che furono sviluppati in aziende come la General Motors negli anni ‘30 e ‘40. Quando la maggioranza dei dipendenti erano poco alfabetizzati ed il loro valore aggiunto era la loro manodopera.
Gli obiettivi erano semplici, non era richiesta creatività ma conformismo e subordinazione.
In questo ambito, come sottolinea Pink, i modelli di retribuzione ed incentivazione come li conosciamo avevano un senso. I sistemi di incentivazione tradizionale funzionano quando i compiti sono semplici, chiari e possono essere eseguiti seguendo un processo molto ben definito.
Oggi la maggior parte del lavoro che facciamo è un lavoro di conoscenza in continua evoluzione.
Difficile definire i contorni di un lavoro, difficile persino definire un prodotto finale prima che sia terminato.
Per questo c’è bisogno di una struttura organizzativa che attragga persone a lavorare su prodotti o servizi in cui, innanzitutto, credono e, certamente c’è bisogno di modelli di retribuzione ed incentivazione completamente diversi.
Oggi sono richieste prima di tutto velocità, capacità di cambiamento e adattamento in corsa, trasparenza, capacità di relazione e interazione con i clienti che sono parte integrante del processo produttivo di soluzioni, beni, servizi a loro dedicati. E nessuno di questi aspetti era lontanamente contemplato tra le caratteristiche indispensabili di un’azienda del secolo scorso.
Dunque molte imprese non possono innovare perché le loro strutture, processi e modelli di retribuzione e incentivazione sono rigidamente ancorati alle esigenze del mondo del lavoro degli anni 1950 e 1960 e non riflettono affatto le attuali esigenze.
Manager ed esperti sono in impasse, non riescono ad individuare i freni all’innovazione e i cambiamenti che sono necessari per innovare con successo.
Ladies & Gent’s, non sono i sistemi retributivi, non sono le gerarchie, non è la paura di rischiare, non è la cultura, non è l’incertezza che frena l’innovazione nella maggior parte delle grandi imprese.
Non uno di questi fattori, bensì tutti questi fattori insieme.
L’unica soluzione è essere disposti a fare un radicale, netto taglio col passato.
In alternativa c’è il napalm.
bzzzz
Dan Pink at TED [eng: required]
