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Cosa ha in comune la Coca-Cola con la Croce Rossa o la Fiat con la Caritas?
Esistono delle relazioni tra il volontario e il lavoratore?
E se il volontario è anche una persona che lavora in un’azienda, può portare nella sua organizzazione alcune esperienze maturate durante le attività di volontario o viceversa, può contribuire al successo della propria associazione attraverso la professionalità e l’esperienza maturate in azienda?

COVER LIBRO_mediaIl 28 maggio esce in libreria PROFIT & NON PROFIT – L’era della contaminazione a cura di Gianluca Cravera e Dante Paolo Ferraris.

Il libro cerca di fornire una risposta a questi quesiti proponendo un approccio manageriale che si basa sulla contaminazione delle competenze, delle esperienze e delle passioni.

Per scoprire che molti dei modelli sperimentati nel settore for profit possono essere applicati in quello non profit e viceversa e che per competere in un’era complessa non è pensabile separare le discipline, è necessario “contaminare” i saperi per essere in grado di affrontare scenari difficilmente prevedibili.


Gianluca Cravera è senior consultant di Newton Management Innovation esperto di tematiche relative ai nuovi approcci della Corporate Social Responsibility e questo è il suo BLOG – MANAGEMENT SOSTENIBILE
Dante Paolo Ferraris, funzionario responsabile del Servizio Protezione Civile della Provincia di Alessandria, esperto nelle tematiche di disaster e safety management, ha ricoperto ruoli di responsabilità in importanti missioni e attività umanitarie e di soccorso in Italia e all’estero.
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Quanti muri vi separano dai vostri clienti?

  1. Il BUROCRATESE degli Affari Legali
  2. Il profitto a tutti i costi
  3. Le “stregonerie” dei brand manager
  4. L’infatuazione per il ROI
  5. La sindrome da Torre d’avorio
  6. La sordità
  7. Le discrasie e gli “scollamenti” interni all’azienda.

La media delle aziende che conosco ne ha almeno quattro su sette.

[Il visual è sempre del mitico DAVID]

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Dal 1999, General Electric ha progressivamente costruito un network interno chiamato  SupportCentral che, ad oggi, ospita circa 100,000 wiki, 30 millioni di documenti e all’incirca 40,000 blog.

Gli oltre 400,000 dipendenti dell’azienda generano circa 25 milioni di accessi e 5 milioni di pagine viste al giorno, scaricando quotidianamente più di 500 mila documenti.

Il manager della piattaforma Sukh Grewal racconta come il progetto nacque inizialmente del tutto in sordina soprattutto per evitare di “stressare” i sistemi a causa del traffico. Successivamente la piattaforma crebbe in modo organico e ben presto il team di gestione potè dimostrarne tutto il valore. Lo fece quantificando subito la forte riduzione di costi (in termini di migliaia di ore al giorno) grazie alla razionalizzazione dei flussi di informazione.

Altri fattori di successo nell’avventura di GE con il social networking sono stati la forte sponsorship dei vertici aziendali in particolare quella del CIO Gary Reiner, il grande senso di direzione dato anche dall’evidenza della coerenza tra l’applicazione e gli obiettivi di business di GE.

GE,ovviamente, è un’organizzazione enorme il che contribuisce in buona parte al fatto che il social network abbia raggiunto risultati tanto “importanti”.

“SupportCentral è una “applicazione” considerata mission-critical ed è oggi una dimensione strategica, fondamentale in GE.

Come risponde Sukh Grewal a chi obietta il rischio di abuso di social networking nel luogo di lavoro:

Le persone sanno benissimo di essere in una casa con le mura di vetro. Il social networking stimola solo buone pratiche e comportamenti corretti!”

AMEN!

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In che misura la vostra azienda facilita il social networking tra gli impiegati separati da una distanza geografica o organizzativa, o tra clienti e soci commerciali  (in essere o potenziali)?

Qual è il valore di questo capitale sociale dell’azienda (cioè le connessioni con e tra reti sociali e le connessioni tra gli individui)?

Come cambia la natura delle opportunità e dei vincoli che ogni persona può generare e quali sono le conseguenze per il gruppo di lavoro e per l’intera azienda?

IBM ha recentemente pubblicato una report di ricerca su Beehive – potevo non parlarne!?!??! – una piattaforma interna sperimentale creata per ridurre i confini tra lavoro e casa, dimensione professionale e personale, tra business e divertimento

Il rapporto evidenzia la prova empirica del potere di consolidamento del capitale sociale in azienda.

I ricercatori hanno analizzato gli elementi associati all’adozione, all’uso, alla motivazione e all’impatto del social networking sul luogo di lavoro e hanno verificato che:

Anche analizzando un campione ridotto di utilizzatori di Beehive, su un periodo di tempo limitato, si riscontrano dei collegamenti tra differenti modalità di utilizzo e… differenti tipi di capitale sociale.

C’è un sostanziale aumento di interesse nel ricercare i contatti interni all’azienda, un rafforzamento dei legami tra colleghi dello stesso gruppo di lavoro e un aumento della conoscenza dei network indiretti (conoscenti dei colleghi).

Quindi un aumento del capitale sociale cosiddetto di legame.

Altri effetti riscontrati sono:

  • l’aumento del senso di appartenenza e dell’orgoglio di contribuire al buon andamento dell’organizzazione;
  • l’aumento della vicinanza percepita con i colleghi di altre sedi o filiali;
  • Una forte interazione tra neoassunti o giovani in azienda e i senior o esperti, con l’effetto di una maggiore contaminazione dei saperi e delle conoscenze.

Il caso IBM dimostra anche che supportare le reti sociali in azienda significa più che portarsi in casa una piattaforma di social network

Le funzionalità del social network dovrebbero essere integrate non solo con le piattaforme IT esistenti ma anche con le specifiche esigenze di abilitazione di diversi livelli di reti informali con le esistenti strutture convenzionali e le necessità di flusso delle informazioni e delle competenze dell’azienda. E questa è evidentemente la parte più difficile da realizzare.

Come in ogni iniziativa di change, favorire la giusta adozione dello strumento è ugualmente importante quanto costruire una piattaforma tecnicamente corretta.

Infine, l’introduzione di una piattaforma di social network, solleva temi importanti quali lo stato dell’arte della dimensione IT in azienda, l’alfabetizzazione delle tribes aziendali agli strumenti informatici, la gestione delle informazioni personali delle persone, delle conversazioni private; la verifica dei livelli e dei flussi di informazione che devono coincidere con la cultura e con le aspettative degli utilizzatori.

Ma di questo parlerò in un prossimo post.

Il report IBM lo trovate qui: [IBM_social_networking_research] – [ENG]

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