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Posts Tagged ‘management’

Recentemente c’è stato un dibattito sul perché le grandi imprese non riescano ad innovare.
Forse sono troppo ortodosse, forse temono di cannibalizzare i mercati, forse hanno paura dei rischi, delle incertezze. Forse, forse.

O forse, più semplicemente, dipende dal fatto che operano sulla base di un modello gestionale che premia il conformismo e punisce la creatività
Leggendo il management 2.0 secondo Gary Hamel e vedendo lo speech di Dan Pink su Ted si intuisce come il nodo della questione per molte aziende, soprattutto le più grandi, sia riconducibile ai vecchi modelli gestionali ed ai sistemi completamente sbagliati di retribuzione e incentivazione tuttora “in essere”.
Organizziamo le nostre imprese (Hamel) e definiamo gli incentivi (Pink) premiando la coerenza e il conformismo, quando ciò di cui abbiamo veramente bisogno sono sperimentazione e creatività.
Ancora oggi la maggior parte delle prassi gestionali che le aziende applicano si basano su modelli di management che furono sviluppati in aziende come la General Motors negli anni ’30 e ’40. Quando la maggioranza dei dipendenti erano poco alfabetizzati ed il loro valore aggiunto era la loro manodopera.

Gli obiettivi erano semplici, non era richiesta creatività ma conformismo e subordinazione.

In questo ambito, come sottolinea Pink, i modelli di retribuzione ed incentivazione come li conosciamo avevano un senso. I sistemi di incentivazione tradizionale funzionano quando i compiti sono semplici, chiari e possono essere eseguiti seguendo un processo molto ben definito.

(altro…)

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Guida al management perfetto

Immagine1

Siccome competiamo sia in mercati scarsi sia in mercati abbondanti, la struttura di management non è a taglia unica: dobbiamo perseguire simultaneamente il controllo e il caos.

Vi sembra schizzofrenico? E’ soltanto la natura del mondo ibrido in cui stiamo entrando, dove scarsità e abbondanza coesistono fianco a fianco.

[cut&paste da wired in edicola]

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Diventare adulti frequentando assiduamente internet (in America si dice essere ”web native”) ha influenzato profondamente le aspettative professionali della “Generazione F” – The Facebook Generation.

Come minimo ci si aspetta che l’ambiente sociale lavorativo rispecchi l’ambiente sociale del Web.

Quindi se un’azienda spera di attrarre i più creativi ed energici membri della Generazione F deve necessariamente comprendere queste aspettative “Internet-derivate” reinventando le prassi manageriali.


Ma quali sono le caratteristiche rilevanti, professionalmente parlando, della vita on line?

Gary Hamel ne ha individuate 12, disegnando la realtà post-burocratica che gli impiegati di domani useranno come metro di paragone per determinare se la vostra azienda “c’è” oppure è “bollita”.

  1. Tutte le idee competono sullo stesso piano.  –  All ideas compete on an equal footing.
    Sul web ogni idea ha la stessa chance di avere un seguito oppure no e nessuno ha il potere di “uccidere” un’idea sovversiva o di zittire un dibattito imbarazzante. Le idee emergono e sono sostenute sulla base del valore percepito dagli utenti e non per il potere politico dei loro sponsor

  2. IL contributo conta più delle credenziali (meno forma più sostanza)    –   Contribution counts for more than credentials.
    Quando posti un video su You Tube nessuno chiede se hai fatto un corso di cinematografia o di montaggio. Quando scrivi un blog non importa a nessuno se hai un master in giornalismo. Posizione, ruolo, titoli accademici, nessuno di questi aspetti ha un reale peso in rete. Sul web non conta il tuo curriculum ma il contributo che puoi dare.

  3. Le gerarchie sono spontanee, non prestabilite.  – Hierarchies are natural, not prescribed.
    In ogni forum in rete ci sono alcuni individui che ottengono più rispetto e attenzione di altri e, di conseguenza sono maggiori influenzatori. I leader sul web non sono “nominati” da nessuna autorità superiore. these individuals haven’t been appointed by some superior authority. Al contrario il loro impatto è determinato dall’approvazione dei compagni. Sul web dunque l’autorevolezza viaggia dal basso verso l’alto e non al rovescio..

  4. I leader si mettono al servizio della comunità più che dirigerla  – Leaders serve rather than preside.
    Sul web ogni leader è al servizio della comunità e nessuno ha il potere di comandare o di sanzionare.Argomenti credibili, esempio, esperienza dimostrabile e comportamento corretto sono le uniche leve per far accadere le cose e muovere delle persone. Dimenticatelo e chi vi segue vi abbandonerà molto presto.

  5. I compiti si scelgono, non vengono assegnati  – Tasks are chosen, not assigned.
    Il web è un esempio di economia di scelta. Sia che si tratti di contribuire ad un blog, di lavorare ad un progetto open source, di condividere opinioni in un forum, le persone scelgono di lavorare su cose che hanno un interesse per loro. Secondo questa logica in rete ognuno è un lavoratore indipendente che si dedica alle proprie passioni.

  6. I gruppi si generano e organizzano in autonomia  – Groups are self-defining and -organizing.
    Sul web ti scegli i compari che vuoi. In ogni community on line sei libero di linkare alcuni individui ed ignorare tutti gli altri per condividere in profondità le cose che ti interessano solo con alcuni amici e non con tutto il mondo. Allo stesso modo nessuno può coinvolgerti forzatamente in un gruppo in cui non ti interessa entrare

  7. Le risorse si attraggono non vengono allocate  – Resources get attracted, not allocated.
    Nelle grandi organizzazioni le risorse vengono allocate top-down secondo un sistema “burocratico”. Sul web l’impegno individuale è canalizzato su progetti e idee attraenti (e magari anche divertenti) e si sottrae dai contesti che non lo sono. Il Web è un mercato in cui milioni di individui decidono, momento per momento, come spendere attenzione e tempo.

  8. Il potere deriva dal condividere le informazioni non dal tenerle per sè (o nasconderle)!  – Power comes from sharing information, not hoarding it.
    Il web si fonda anche sull’economia del regalo. Per guadagnare status e devi essere disposto a mettere a disposizione, esperienza, conoscenza, contenuti. Se non lo fai in fretta qualcun altro ti batterà sul tempo rosicchiando un credito che poteva essere tuo. On line si è incentivati a condividere e disincentivati a “preservare”

  9. Opinioni e decisioni sono condivise e criticate in modo orizzontale  – Opinions compound and decisions are peer-reviewed.
    In internet le buone idee trovano immediatamente seguito, non importa se sono distruttive o meno. Il web è un mezzo quasi perfetto per aggregare la saggezza collettiva. In questo modo la voce della massa può essere usata come un ariete che colpisce gli intricati interessi delle istituzioni nel mondo off – line.

  10. Gli User possono impedire prassi e decisioni.  – Users can veto most policy decisions.
    Come molti politici hanno imparato a proprie spese gli utenti della rete hanno opinioni forti e amano parlare. E attaccheranno molto rapidamente qualsiasi decisione o scelta che secondo loro mette a repentaglio l’interesse della comunità. L’unico modo per avere dalla propria parte gli utenti della rete è dar loro voce nelle decisioni chiave. Tu puoi anche aver costruito una community ma sono gli utenti a possederla.

  11. Le ricompense intrinseche contano più del denaro –  Intrinsic rewards matter most.
    Il web è la testimonianza diretta del potere della ricompensa intrinseca. Pensate soltanto a tutti gli articoli presenti su Wikipedia, a tutti i software open source che sono stati creati, sommate tutte le ore dedicate alla rete dai volontari: ovvio che l’essere umano offre generosamente se stesso quando ha l’opportunità di contribuire a qualcosa che gli interessa direttamente. Il denaro è buona cosa ma qui sono il il riconoscimento e la gioia della realizzazione che fanno la differenza.

  12. Gli hacker sono eroi.  –  Hackers are heroes.
    Le grandi organizzazioni tendono a rendere la vita impossibile agli attivisti a prescindere dal fatto che siano costruttivi o meno. Paradossalmente in rete invece le comunità molto spesso abbracciano punti di vista fortemente anti-autoritari. Sul web obiettori e oppositori sono spesso celebrati come rappresentanti dei valori democratici di internet soprattutto se hanno contribuito a manomettere un pezzo di codice che ha interferito con ciò che gli utenti considerano un loro inalienabile diritto digitale.

Queste, secondo Hamel, le caratteristiche del mondo digitale scritte nel dna sociale della generazione F la maggior parte delle quali non compare nel DNA manageriale delle aziende presenti nella FORTUNE 500.

Si è vero, ci sono un sacco di ragazzi in cerca di lavoro in questo momento ma bisogna essere consapevoli del fatto che davvero una minima parte di loro si sentirà a suo agio nei cubicoli aziendali old stile.

Gary Hamel pone ai lettori un paio di questioni al termine della sua analisi:

Quali sono i valori web-based più distanti dal DNA manageriale attualmente presente nelle aziende?

(risposta mia: tutti quelli in elenco?!)

E come possiamo reinventare il management per renderlo più consistente rispetto alle sensibilità emergenti della generazione F?

(risposta mia: se lo sapessi sarei BEE HAMEL anziché BEE FREE… Alessandro invece qualche idea ce l’avrebbe…)

Infine suggerisco la lettura di:

1 – Senza gerarchie al lavoro di Riccardo Semler (lui ha trasformato la sua azienda tradizionale in un luogo quasi ideale, senza regole e senza costrizioni dando vita ad un modello straordinario di democrazia industriale)

2 – Il futuro del management di Gary Hamel (il vantaggio competitivo che dura più a lungo è quello che deriva dall’innovazione nel modo di gestire le aziende dice Mr. Hamel)

3 – Competere nella complessità, il management tra ordine e caos di Alessandro Cravera (Alessandro propone un vero e proprio rovesciamento dei paradigmi manageriali correnti)

buona settimana!!

bee free

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In che misura la vostra azienda facilita il social networking tra gli impiegati separati da una distanza geografica o organizzativa, o tra clienti e soci commerciali  (in essere o potenziali)?

Qual è il valore di questo capitale sociale dell’azienda (cioè le connessioni con e tra reti sociali e le connessioni tra gli individui)?

Come cambia la natura delle opportunità e dei vincoli che ogni persona può generare e quali sono le conseguenze per il gruppo di lavoro e per l’intera azienda?

IBM ha recentemente pubblicato una report di ricerca su Beehive – potevo non parlarne!?!??! – una piattaforma interna sperimentale creata per ridurre i confini tra lavoro e casa, dimensione professionale e personale, tra business e divertimento

Il rapporto evidenzia la prova empirica del potere di consolidamento del capitale sociale in azienda.

I ricercatori hanno analizzato gli elementi associati all’adozione, all’uso, alla motivazione e all’impatto del social networking sul luogo di lavoro e hanno verificato che:

Anche analizzando un campione ridotto di utilizzatori di Beehive, su un periodo di tempo limitato, si riscontrano dei collegamenti tra differenti modalità di utilizzo e… differenti tipi di capitale sociale.

C’è un sostanziale aumento di interesse nel ricercare i contatti interni all’azienda, un rafforzamento dei legami tra colleghi dello stesso gruppo di lavoro e un aumento della conoscenza dei network indiretti (conoscenti dei colleghi).

Quindi un aumento del capitale sociale cosiddetto di legame.

Altri effetti riscontrati sono:

  • l’aumento del senso di appartenenza e dell’orgoglio di contribuire al buon andamento dell’organizzazione;
  • l’aumento della vicinanza percepita con i colleghi di altre sedi o filiali;
  • Una forte interazione tra neoassunti o giovani in azienda e i senior o esperti, con l’effetto di una maggiore contaminazione dei saperi e delle conoscenze.

Il caso IBM dimostra anche che supportare le reti sociali in azienda significa più che portarsi in casa una piattaforma di social network

Le funzionalità del social network dovrebbero essere integrate non solo con le piattaforme IT esistenti ma anche con le specifiche esigenze di abilitazione di diversi livelli di reti informali con le esistenti strutture convenzionali e le necessità di flusso delle informazioni e delle competenze dell’azienda. E questa è evidentemente la parte più difficile da realizzare.

Come in ogni iniziativa di change, favorire la giusta adozione dello strumento è ugualmente importante quanto costruire una piattaforma tecnicamente corretta.

Infine, l’introduzione di una piattaforma di social network, solleva temi importanti quali lo stato dell’arte della dimensione IT in azienda, l’alfabetizzazione delle tribes aziendali agli strumenti informatici, la gestione delle informazioni personali delle persone, delle conversazioni private; la verifica dei livelli e dei flussi di informazione che devono coincidere con la cultura e con le aspettative degli utilizzatori.

Ma di questo parlerò in un prossimo post.

Il report IBM lo trovate qui: [IBM_social_networking_research] – [ENG]

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